Puede que dentro de algunos años, usted ilumine su casa con energía suministrada por una marca de coches , independientemente de que su vehículo sea eléctrico o no y de que haya sido fabricado por una marca de coches o no. Además, puede que la compra de ese automóvil se lo haya financiado su operador telefónico y que pague el préstamo con la moneda emitida por su red social favorita.
Parece sacado de un episodio de la serie distópica Black Mirror, pero la escena se basa en noticias reales: Volkswagen ha creado en Alemania Elli, una empresa que venderá energía renovable a hogares y soluciones de carga para coches eléctricos, sin importar si el cliente tiene o no un modelo de la marca. En abril trascendió que Apple busca un proveedor de sensores de visión tridimensional para su proyecto Titán, nombre código del vehículo autónomo en el que lleva varios años trabajando y que se especula será desvelado en 2023.
En España, Telefónica se ha unido con CaixaBank para ofrecer a sus abonados préstamos de hasta 4.000 euros para viajes, tecnología, reformas y vehículos a través de la página Movistar Money. Y, por último, Facebook lanzó en junio Libra, su propia criptodivisa, con la intención de que pueda utilizarse tanto para transacciones entre particulares como para compras en comercios, aunque ha dejado en suspenso su circulación hasta que se aclaren las dudas de las autoridades bancarias.
Las nuevas tecnologías están acelerando la inversión de grandes compañías en muchos sectores ajenos a su negocio principal, ampliando las opciones de los consumidores y poniendo en aprietos a los reguladores. Este fenómeno, que según el cristal con que se mire puede considerarse intrusismo o diversificación, no es nuevo, pero se ha acelerado por efecto de las potentes sinergias que hoy permiten el análisis de datos a gran escala, la inteligencia artificial y la economía de plataformas.
Un siglo lleva General Electric entrando y saliendo de negocios diversos (luz, agua, motores, eólica, medios de comunicación…) y hace mucho que las petroleras abrieron sus propias gasolineras con tiendas de conveniencia; y más recientemente, puntos de recarga rápida. “Lo nuevo es la tecnología, que ha roto prácticamente todas las fronteras, convirtiéndose ya en un componente común a todos los sectores”, comenta Ángel Andreu, profesor de EAE Business School.
Fidelizar usuarios
El big data, por ejemplo, se explota de manera casi idéntica en todos lados, desde las petroleras (tarjetas de gasolina) hasta las tiendas en línea (promociones), para fidelizar a los consumidores, mientras que la inteligencia artificial y el machine learning (aprendizaje automático) se están usando para automatizar la atención al cliente (con asistentes virtuales o chatbots) en todas las industrias. “Sobre esas bases, en industrias tradicionales como la automoción están entrando socios tecnológicos que serán claves para hacer la integración final de los coches, que antes era mecánica (montaje y acabado) y hoy es mecanoeléctrica (sensores, radares, cámaras), entre ellos Intel y Google, que juegan roles similares en multitud de ámbitos a la vez”, expone Andreu.
Para Xavier Ferrás, profesor del departamento de Operaciones, Innovación y Data Sciences de Esade, lo primero que hay que entender es que “no hay sectores vallados”, algo en lo que coincide Miquel Lladó, profesor del IESE, quien recuerda que las empresas compiten en una economía de libre mercado en la que “nada es de nadie”. Lo segundo es que las compañías necesitan crecer para ganar cuota, justificar sus inversiones, cubrir sus costes fijos y retribuir a sus accionistas. Y si para conseguirlo tienen que meterse en negocios distintos de su actividad principal, no solo está justificado, sino que incluso “es deseable”, dice Ferrás. Lo peor sería no hacer nada. “Cuando el agua fluye se mantiene fresca. Cuando se estanca se enturbia, llena de mosquitos y apesta”, ilustra Lladó, que pone de ejemplo a Reckitt Benckiser, el fabricante de los detergentes Vanish. “La presión de los supermercados ha hecho que los precios de sus productos bajen tanto que se ha quedado sin margen para seguir creciendo en su mercado tradicional. Así que ha buscado oportunidades en nutrición y salud con la compra de la leche infantil Mead Johnson. Bien, lo importante es no quedarse quieto”, reitera.
Hasta ahora, la forma más habitual que tenían las empresas de evitar quedarse estancadas era hacerse fuertes en determinados aspectos que pudieran significarles una ventaja frente a la entrada de nuevos competidores (economías de escala, acceso a los canales de distribución, altas inversiones de capital, fidelidad de los clientes, restricciones normativas…), pero los cambios tecnológicos han derribado estas barreras, obligándolas a recurrir a estrategias más ofensivas. “En un entorno inestable como el actual, los directivos tienen que cuestionarse a sí mismos qué tienen dentro de su organización que puedan explotar para seguir creciendo”, explica Ferrás.
Apple se hizo esa pregunta en 1997. La marca de la manzana empezó fabricando ordenadores, un mercado exhausto dominado por IBM y Microsoft. Si se hubiese empeñado en continuar ahí, se habría hundido, como, de hecho, estuvo a punto de ocurrir a mediados de los noventa. Fue Steve Jobs quien la relanzó y dio una nueva dimensión al llevarla al mundo de la música digital (iPod) y los móviles, concentrándose en algo para lo que la firma de Palo Alto era realmente buena: el diseño.
Otro caso emblemático es el de Amazon, que comenzó vendiendo libros y hoy distribuye de todo, incluso películas y series que ellos mismos producen, porque su potencia tecnológica y económica así se lo permite. La empresa ha sido lo suficientemente inteligente como para continuar diversificando incluso haciendo el camino inverso, del comercio en línea al físico. En Seattle prueba Amazon Go, un autoservicio de barrio en el que no es necesario pasar por caja: un sistema de cámaras y sensores de peso instalados en las estanterías reconoce lo que el consumidor se ha llevado consigo y le cobran a través de una aplicación móvil. “Los supermercados tienen cajeros, pero no han invertido en tecnología. Amazon, sí, y sabe que a la gente no le gusta hacer colas. Ha reconocido un problema y le ha dado una solución”, destaca Lladó.
Joaquín Garralda, decano de Ordenación académica y profesor de Estrategia de IE University, discrepa de quienes llaman a esta gestión de negocio intrusismo y prefiere hablar de diversificación, confusión de términos que achaca a la percepción sesgada de la organización, que se ve afectada por la entrada de un competidor extraño, al que naturalmente considera un intruso. En lo que sí está de acuerdo es que no se trata de un proceso nuevo. “Lo que pasa es que con la irrupción de las plataformas el cambio es mucho más vertiginoso: estas han facilitado el surgimiento de nuevos negocios sin necesidad de grandes inversiones de capital”, argumenta.
Airbnb no tiene hoteles ni casas, sino que usa las de sus anfitriones. Al eximir de estos activos a su balance, puede ofrecer reservas más baratas que las de grandes cadenas hoteleras. En banca, fintechs como la británica Revolut o la alemana N26 no necesitan sucursales para atender a sus clientes, lo que les permite conceder préstamos y servicios más baratos que los de las entidades tradicionales.
Las plataformas compiten con la ventaja extra de que pueden captar gran cantidad de datos de sus usuarios y valerse de ellos para mejorar la experiencia de compra, ofrecer descuentos personalizados en el momento más oportuno o simplemente vender la información a agencias de publicidad o anunciantes. De ahí que muchos grupos se sientan tentados a lanzar sus propias plataformas, como ha sido el caso de Telefónica con Movistar Money, o el de Repsol, que además de convertirse en eléctrica con la compra de centrales a Viesgo, ha creado en sociedad con Kia el servicio de coche compartido Wible.
El límite: no perder dinero
¿Cuál es el límite para esta diversificación multisectorial? “Conceptualmente no lo hay. La clave es no perder dinero”, contesta Garralda. “Si Telefónica se mete a producir cine y televisión es porque quiere mantener a sus abonados dentro de su plataforma y que no se vayan a Netflix. Lo hace por competir, porque, al final, la fibra óptica es un commodity: la gente no compra el cable de cobre sino los contenidos”, resalta.
Andreu, de EAE, sostiene que las diversificaciones radicales han sido objeto de controversia desde hace décadas porque si bien son vistas como una oportunidad de reducir el riesgo financiero, conllevan un proceso de aprendizaje y de integración que consume recursos críticos del negocio tradicional. En ese sentido, la forma de gestionar la ampliación del perímetro de actividad es crucial. “La receta tradicional era maximizar la integración de los elementos comunes, pero hoy estos no son simples ni estables. En muchos casos, se trata de tecnologías de cambio rápido, residentes no solo en las compañías adquiridas o asociadas, sino también en un amplio espectro de start-ups”, indica.
Lladó, de IESE, recomienda que el holding deje que cada filial vuele por su lado porque la experiencia muestra que, cuando se intenta imponer a todas la misma cultura, los resultados son negativos. Conscientes de ello, muchas corporaciones han creado incubadoras de start-ups, pero no las ubican en el mismo cuartel general porque saben que eso podría minar su creatividad. “Si eres una automovilística y vas a lanzar un dispositivo médico, tu management necesariamente tiene que cambiar, porque la nueva empresa requiere otra filosofía. El director financiero de un sector no es igual de válido en otro”, alerta Ferrás.
Parámetros obsoletos
Lo que sí está claro es que la clásica división del Ibex por sectores está obsoleta. “Otra cosa es que en ciertas actividades haya normativas que limiten la entrada de nuevos jugadores. En ese sentido, lo apropiado sería hablar de campos objeto de regulación. Pero hoy las tecnologías son transversales a todas las industrias y es muy fácil saltar de una a otra, por lo que la definición tradicional de sector se diluye”, confirma Ferrás.
A la larga, este cambio de paradigma elevará la complejidad de la inversión en Bolsa. “Los creadores de índices bursátiles como el MSI mueven a una cotizada de una cesta a otra cuando el 50% de sus ingresos provienen de un sector diferente al original, lo que puede llevar a que las acciones suban o bajen”, advierte Henk Grootveld, jefe del equipo de tendencias de inversión de Robeco. “Le sucedió a Philips hace dos años, cuando pasó del sector industrial, más cíclico y barato, al de salud, donde los inversores están dispuestos a pagar múltiplos más altos”, refiere. Para el analista, esto demuestra que no se debe seguir a los índices ciegamente: “Hay que tomarlos como una buena instantánea del pasado que no siempre es lo mismo que el futuro, que es donde los inversores deberían centrarse”.
FUENTE: EL PAÍS